Competencias de liderazgo en suboficiales del Ejército Nacional a partir de los requisitos del manual MFRE 6-22: la experiencia del Batallón de Artillería No. 27 de Santana, Putumayo
Leadership competencies in non-commissioned officers of the National Army based on the requirements of the MFRE 6-22 manual: the experience of the Artillery Battalion No. 27 of Santana, Putumayo
Revista PERSPECTIVAS
EN INTELIGENCIA
Edwin Elías Moyano Prieto1, Cristian Camilo Palma Camargo2*, Santiago Cortes Fernández3 y Anderson Ortiz Hernández4
(1) Ejército Nacional de Colombia, Bogotá, D. C., Colombia, edwin.moyano@buzonejercito.mil.co
(2) Escuela Militar de Suboficiales “Sargento Inocencio Chincá”, Nilo, Colombia, kadmel.g12@gmail.com
(3) Escuela Militar de Suboficiales “Sargento Inocencio Chincá”, Nilo, Colombia, santiago.cortes@buzonejercito.mil.co
(4) Ejército Nacional de Colombia, Bogotá, D. C., Colombia, andyorher1978@gmail.com
* Autor a quien se dirige la correspondencia
Volumen 16, Número 25, enero - diciembre de 2024, pp. 221-255
ISSN 2145-194X (impreso), 2745-1690 (en línea)
Bogotá, D. C., Colombia
http://doi.org/10.47961/2145194X.740
Fecha de recepción: 26/07/2024 | Fecha de aprobación: 22/10/2024
Resumen
En el ámbito castrense, la instrucción de los comandantes de escuadra asume una naturaleza particular, dado que no solo implica el desarrollo de aptitudes para la administración y la resolución de problemas, sino también la destreza para fomentar el compromiso y lealtad entre los subordinados. El objetivo general de esta investigación se basó en evaluar las competencias de liderazgo de los suboficiales egresados de la Escuela Militar de Suboficiales Sargento Inocencio Chincá del Ejército Nacional, en el desempeño de su rol como comandantes de escuadra desde los requerimientos del Manual Fundamental de Referencia (MFRE) 6-22. Para llevar a cabo la investigación, la metodología utilizó un enfoque mixto de alcance explorativo-descriptivo; como instrumentos se definieron una encuesta distribuida entre diversos rangos militares de oficiales y suboficiales y una entrevista estructurada. Para el análisis se establecieron variables y categorías de atributos y competencias del liderazgo, nombrados en el MFRE 6-22. Los resultados obtenidos revelan patrones interesantes en la percepción del liderazgo de los suboficiales. Se destaca la consistencia en la evaluación positiva de los atributos de honestidad, responsabilidad y compromiso. Sin embargo, se identificaron áreas de mejora, particularmente en la demostración de confianza en sí mismos y la capacidad de adaptación en situaciones difíciles del servicio. Como conclusión, el estudio resalta la complejidad del liderazgo militar, destacando la importancia de la comunicación efectiva, la disciplina, el aprendizaje continuo y la adaptabilidad en los cabos terceros. Integra enfoques relacionales, autoritarios, transformacionales y contingentes, concluyendo que un líder militar eficiente debe ser versátil y debe adaptarse a situaciones cambiantes.
Clasificación JEL: A33, I25.
Palabras clave: Liderazgo; suboficiales; competencias; evaluación; Ejército Nacional de Colombia.
Abstract
In the military environment, the instruction of squad commanders assumes a particular nature, since it not only involves the development of management and problem-solving skills, but also the ability to foster commitment and loyalty among subordinates. The general objective of this research was based on evaluating the leadership competencies of non-commissioned officers who graduated from the National Army Non-Commissioned Officers Military School Sargento Inocencio Chincá, in the performance of their role as squad commanders from the requirements of the Fundamental Reference Manual (MFRE) 6-22. To carry out the research, the methodology used a mixed approach of explorative-descriptive scope; a survey distributed among different military ranks of officers and non-commissioned officers and a structured interview were defined as instruments. For the analysis, variables and categories of leadership attributes and competencies named in the MFRE 6-22 were defined. The results obtained reveal interesting patterns in the perception of non-commissioned officers' leadership. The consistency in the positive evaluation of the attributes of honesty, responsibility and commitment stands out. However, areas for improvement were identified, particularly in the demonstration of self-confidence and the ability to adapt in difficult service situations. In conclusion, the study highlights the complexity of military leadership, emphasizing the importance of effective communication, discipline, continuous learning and adaptability in Lance Corporals. It integrates relational, authoritarian, transformational and contingent approaches, concluding that an effective military leader must be versatile and adaptable to changing situations.
Keywords: Leadership; non-commissioned officers; competencies; evaluation; Colombian National Army.
Introducción
El liderazgo es un fenómeno complejo que abarca la capacidad de una persona para influir, guiar y motivar a otros hacia la consecución de metas comunes. En el contexto militar, el liderazgo en la preparación de los líderes de escuadra adquiere una dimensión específica, ya que implica, no solo la preparación en habilidades de gestión y toma de decisiones, sino también la capacidad de inspirar lealtad y compromiso en los subordinados más próximos que, en el caso de los cabos terceros (C3)[1], son los soldados. La presente investigación se centra en una evaluación de las competencias de liderazgo de los C3 egresados de la Escuela Militar de Suboficiales “Sargento Inocencio Chincá”, a partir de una mirada reflexiva a los evaluados pertenecientes al Batallón de Artillería de Campaña No. 27 de Santana, Putumayo, con el propósito de identificar áreas específicas que requieren mejora y fortalecimiento en la capacidad para liderar de manera efectiva. Entre estas áreas se destaca la comunicación asertiva, fundamental para que los C3 puedan transmitir directrices claras, coordinar esfuerzos y motivar a sus subordinados en el aprendizaje autónomo que afecta la capacidad de los C3 para adquirir nuevas habilidades y adaptarse a situaciones cambiantes. La capacidad para aprender de manera independiente y continuar el desarrollo profesional es vital para enfrentar los desafíos y evolucionar en sus roles de liderazgo.
La incorporación de suboficiales recién egresados como C3 en las respectivas unidades del Ejército Nacional de Colombia (EJC) plantea desafíos significativos para la estructura jerárquica, direccionados a perfeccionar la capacidad de mando y liderazgo en un entorno relativamente nuevo para ellos; la transición desde el entorno académico hacia situaciones reales de mando y liderazgo comúnmente revela una brecha sustancial en las competencias adquiridas durante el proceso formativo, explícitamente debido al paso de un ambiente formativo y controlado de aprendizaje hacia un ambiente real de mando; este aspecto es especialmente notable en el caso del desempeño como comandantes de escuadra en su primer año de servicio, donde se enfrentan a un mando real con soldados activos que frecuentemente están en compañías o baterías de Instrucción y Reemplazo (I/R).
El cambio generacional y los estilos de mando adoptados impactan directamente sobre la percepción de liderazgo de los C3. Madrigal-Pava y Díaz-Cante (2024) plantean que existen factores institucionales que buscan una transformación mucho más profesional del Ejército y obviamente una suboficialidad más integra que pueda adaptarse tanto al esquema tradicional del mando, como también a los nuevos paradigmas. El abordaje de falencias y perfeccionamiento del liderazgo radica mayormente en los comandantes que acompañan al proceso de adaptación del C3 a su ambiente laboral. La importancia de esta investigación radica en un abordaje introspectivo específicamente hacia las labores operativas que desempeñan los comandantes y cómo a través de la experiencia adquirida con la antigüedad de los oficiales y suboficiales que comandan a los C3 se pueden adaptar, potencializar y perfeccionar las capacidades de liderazgo de los recién egresados hacia un eficaz relevo generacional.
Bass (1985) explica que el liderazgo se basa en la capacidad, habilidades y competencias que adquiere un individuo para influenciar y movilizar esfuerzos colectivos en la consecución de objetivos comunes, y este concepto en el ámbito militar se amplifica al incluir la toma de decisiones como un factor crucial en el liderazgo que se determina por la capacidad de influir en los subordinados, proporcionando dirección, intención y motivación para cumplir la misión. Para el caso de estudio, el modelo de liderazgo militar se compila en el Centro de Doctrina del Ejército Nacional de Colombia (2017), Manual Fundamental de Referencia 6-22 “Liderazgo (MFRE-622), donde se plantean los principios doctrinales y filosóficos del ejercicio del liderazgo militar, concibiéndose este como un elemento del poder de combate que unifica otros elementos, como información, mando tipo misión, movimiento y maniobra, inteligencia, fuegos, sostenimiento y protección; los líderes de escuadra deben estar en la capacidad de intensificar la efectividad de esos elementos del poder de combate a través de su influencia en la tropa. Esta capacidad de liderazgo se extiende a una eficaz gestión de recursos y a la promoción de la disciplina y la camaradería. La formación militar del suboficial del EJC se centra en desarrollar todos estos elementos para que el C3 pueda reproducirlos desde su nivel de jerarquía.
Esta reflexión acerca del liderazgo se hace relevante al considerar la obligación que tienen los comandantes de turno con el relevo generacional y con los jóvenes que han asumido su rol en el liderazgo de escuadra; una necesidad académica resulta el abordar reflexivamente la mejora continua de las competencias y habilidades de liderazgo de los C3, a través de investigaciones que propendan por una mejora continua y, en la práctica, ejercer el modelo de liderazgo transformacional de Bass y Avolio (1994), que resalta la importancia de inspirar y motivar a los subordinados hacia cambios positivos en la institución.
De acuerdo con lo expuesto, el lector encontrará en este documento una introducción concisa al objeto de estudio, abordado desde las dimensiones teóricas del liderazgo y la relevancia del análisis realizado; luego, se presenta el marco conceptual en el que se examinan los conceptos clave, influencias y paradigmas del liderazgo adoptados por la institución militar, conforme a las especificaciones del MFRE 6-22. Seguidamente, se describe la metodología empleada, detallando el enfoque y alcance del estudio, la población y muestra seleccionada y las técnicas e instrumentos utilizados para la recolección de datos. Finalmente, se exponen los resultados obtenidos, se discuten los hallazgos más relevantes y se concluye con las principales implicaciones derivadas del análisis realizado.
Marco Conceptual
Liderazgo
El liderazgo es un fenómeno que examina la capacidad de una persona para influir, guiar y motivar a otros hacia la consecución de metas comunes. Para Bass (1985) el liderazgo es un fenómeno tanto social como psicológico en el cual un individuo, a través de sus atributos y competencias, ejerce influencia sobre otros con el fin de alcanzar objetivos comunes, y es trascendental dentro del desarrollo y evolución de un grupo, organización o comunidad y abarca interacciones en las que se configuran normas, valores, creencias y comportamientos colectivos (Nader y Castro-Solano, 2007) que se integran al ejercicio y consecución de intereses; en ese sentido, el origen del liderazgo confluye en la organización de un cuerpo social que implica la dirección de tareas, la toma de decisiones y la creación de una visión compartida a través del establecimiento de relaciones de poder (Mariño-Arévalo, 2014, p.121) que impulsan el comportamiento grupal. La necesidad del liderazgo ha surgido en cada etapa histórica de la humanidad como una respuesta a las complejidades sociales y organizacionales de su tiempo (Estrada-Mejía, 2007, p. 344). Así, desde la supervivencia en las sociedades tribales hasta la dirección de organizaciones complejas en el mundo moderno, el liderazgo ha sido y es la herramienta esencial para coordinar esfuerzos y guiar a las personas hacia un propósito común y adaptar a los grupos humanos a sus entornos cambiantes.
El estudio del liderazgo puede abordarse desde cuatro dimensiones fundamentales: los atributos individuales para el ejercicio del liderazgo, la aceptación y reconocimiento grupal del líder, el contexto y dinámica en el que se ejerce el liderazgo y la tarea o meta que entabla la relación de liderazgo. El primer componente se puede abordar desde una perspectiva psicológica, en la que el liderazgo se analiza a partir de los rasgos personales y comportamentales que le permiten a un individuo influir en sus seguidores, Morgan (1997) expone que dichos atributos pueden contribuir considerablemente en la manifestación del liderazgo y se acentúan mucho más con el reconocimiento del grupo a dichas características; un individuo que posea atributos como el carisma, la empatía, la integridad, la competencia y la comunicación asertiva, puede inspirar y motivar a los integrantes a que lo perciban y acepten como líder frente a una determinada meta en común e inspirar, motivar y movilizar los esfuerzos hacia ideales que transcienden los intereses particulares de los seguidores (liderazgo transformacional). Estos rasgos configuran el clima organizacional y las relaciones interpersonales, al igual que el rendimiento del grupo hacia la meta, catalogando al líder como un modelo a seguir. Desde esta perspectiva teórica, el liderazgo es el resultado de los atributos individuales de una persona y su impacto en el grupo; sin embargo, las teorías sociales también aportan perspectivas significativas y amplían esta visión al subrayar la importancia de agregar a la fórmula el contexto, las relaciones grupales y la dificultad de la tarea (Liderazgo situacional). En ese sentido, el liderazgo emerge de la identificación colectiva de un líder y de la gestión de interacciones dinámicas entre el líder y los seguidores.
En este caso, la segunda dimensión del liderazgo se manifiesta como un proceso de influencia bidireccional entre líder y seguidores. Northouse (2016) reconoce que el liderazgo realmente efectivo no es un proceso unidireccional, vertical y descendiente donde el líder simplemente dirige desde una posición de autoridad, sino que es una interacción dinámica y transversal, en la que las respuestas, retroalimentación y adaptación del grupo influyen en el estilo del liderazgo (Liderazgo situacional) y las estrategias del líder; en esta concepción, tanto el líder como los seguidores se afectan mutuamente, y no se concibe el liderazgo únicamente como autoridad o habilidades individuales sino como una relación recíproca de esfuerzos mancomunados entre el líder y el equipo en la consecución de metas comunes.
FIGURA 1. Modelo de Liderazgo efectivo
Fuente: Elaboración propia
Liderazgo Situacional
La teoría del liderazgo situacional sostiene que un liderazgo eficaz considera el contexto en el que se desarrollan los esfuerzos, la dificultad de alcance de la tarea y el nivel de preparación y respuesta de los seguidores (madurez), y según sea la situación, se deben configurar la estrategia y el estilo del liderazgo para ajustarse a las necesidades del grupo o individuo. Hersey et al. (1979) exponen que esta teoría propone que no existe un único modelo de liderazgo que sea universalmente eficaz en todas las circunstancias. En lugar de ello, el líder tiene la capacidad de analizar sustancialmente cada situación o contexto y adaptar su estilo de liderazgo en función de dos factores principales: el nivel de desarrollo o madurez de los seguidores para realizar y alcanzar la tarea encomendada y el análisis de las demandas específicas de la tarea en cuestión.
Para el abordaje del contexto, este enfoque identifica cuatro estilos de liderazgo básicos que varían en términos de dirección, apoyo y madurez de los seguidores:
TABLA 1. Estilos de Liderazgo situacional de Hersey, Blanchard y Natemeyer
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Directivo |
Persuasivo |
Participativo |
Delegativo |
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Alta dirección, bajo apoyo. El líder toma decisiones y da instrucciones claras sin mucha participación del seguidor. |
Alta dirección, alto apoyo. El líder sigue tomando decisiones, pero busca persuadir y motivar al seguidor para que las acepte. |
Baja dirección, alto apoyo. El líder involucra al seguidor en el proceso de toma de decisiones y busca su opinión. |
Baja dirección, bajo apoyo. El líder delega la toma de decisiones al seguidor y brinda poco apoyo o dirección. |
Fuente: elaboración propia
A través de sus estilos directivo, persuasivo, participativo y delegativo, el modelo ofrece una flexibilidad necesaria para ajustarse a diferentes situaciones y niveles de desarrollo de los seguidores; sin embargo, la clave de su éxito radica en la capacidad del líder para evaluar correctamente las circunstancias y responder de manera ágil y efectiva a la situación. Aunque no está exento de desafíos, este modelo ofrece una estructura útil para pensar en el liderazgo como un proceso adaptable, bidireccional y centrado tanto en el desarrollo de los seguidores como en la consecución de los objetivos organizacionales (Sánchez Santa-Bárbara y Rodríguez Fernández, 2010). Uno de los principales beneficios del liderazgo situacional es que promueve el desarrollo gradual de los subordinados, ayudándoles a avanzar desde la dependencia hasta la autonomía. Sin embargo, este modelo reconoce que no todos los seguidores se adaptan bien a todos los estilos, algunos pueden sentirse frustrados con el estilo directivo si lo perciben como autoritario, mientras que otros pueden sentirse abandonados con el estilo delegativo si no se sienten preparados para asumir plena responsabilidad.
Liderazgo Transformacional
Como se ha venido acotando, el liderazgo, visto como un fenómeno tanto social como psicológico, tiene múltiples variantes y modelos que se ajustan según la necesidad del líder, las circunstancias del contexto y la relación con los seguidores; frente a esto, el modelo de liderazgo transformacional emerge como una sugerencia inicialmente fomentada por Bass como una contraposición al liderazgo transaccional; este último proponía la motivación a través de recompensas inmediatas y sanciones, sin embargo, Bass (1985) argumenta que la motivación basada únicamente en recompensas extrínsecas resulta débil y de corto alcance, ya que no logra inspirar un compromiso profundo ni un cambio duradero en los seguidores y en la organización. En contraste, el estilo de liderazgo transformacional propone generar un impacto más profundo a nivel de conciencia al apelar a las motivaciones intrínsecas de los individuos, inspirándolos a alcanzar metas más elevadas y a alinearse con un propósito colectivo que trasciende sus propios intereses personales. En este modelo el líder propone su estrategia de liderazgo a través de maximizar el desarrollo personal de sus seguidores, especialmente de la autoestima y la autorrealización para aumentar las capacidades del grupo (Mendoza-Torres y Ortiz-Riaga, 2006). Este modelo se centra en inspirar y motivar a los individuos para maximizar sus habilidades y competencias en pro de alcanzar objetivos colectivos, buscando que el líder aumente su influencia en los seguidores, fomentando un sentido de propósito y pertenencia compartido y elevando la conciencia colectiva de los seguidores, lo que conlleva a una verdadera transformación y cambios tanto en el grupo y la organización como en la sociedad. Uno de los desafíos que enfrenta este modelo radica en la capacidad del líder para movilizar los esfuerzos del grupo, manteniendo la motivación y el compromiso sin acudir a la recompensa inmediata.
Liderazgo Militar
En el modelo del liderazgo militar se combinan y apropian diversos modelos de liderazgo, flexibilizando el ejercicio del mando y ajustando el estilo según sea la misión o tarea a realizar; el liderazgo militar representa la base de acción y organización de todo el colectivo e impacta directamente en el éxito o fracaso de operaciones. Las habilidades y competencias que adquieren aquellos que se preparan para la comandancia requieren de un entrenamiento de características especiales en el que se ejerza tanto el liderazgo persuasivo como el ejercicio del mando, dadas las exigencias y particularidades del entorno militar, al respecto. Von-Clausewitz (2002) aborda la relación intrínseca entre liderazgo y estrategia militar, argumentando que el liderazgo es una parte esencial de las relaciones militares de poder y constituye la base del ejercicio militar. Esto no solo implica la dirección táctica de las tropas, sino también la capacidad de interpretar, adaptar y ejecutar una estrategia de manera eficiente, ajustando constantemente el estilo de liderazgo a las condiciones cambiantes de la misión. En palabras de Clausewitz, el líder debe ser un "genio" intelectual, capaz de traducir los planes estratégicos en acciones concretas y efectivas.
Este concepto de liderazgo ha evolucionado en el contexto militar contemporáneo, especialmente en el Ejército Nacional de Colombia, donde se reconoce que la comandancia no puede limitarse a un solo enfoque de liderazgo. En el modelo de liderazgo militar, plasmado en el MFRE 6-22, confluyen y se articulan diversas teorías de liderazgo, como el liderazgo transformacional y el liderazgo situacional. Este modelo integra las características de cada enfoque para adaptarse a las necesidades cambiantes de las operaciones militares. El liderazgo transformacional, por ejemplo, se emplea para inspirar y motivar a las tropas, fomentando un sentido de propósito colectivo y elevando la moral en situaciones de alta presión. A su vez, el liderazgo transaccional y el situacional también juegan un rol crucial: el primero, al asegurar el cumplimiento de tareas específicas mediante recompensas y sanciones claras; y el segundo, al permitir que el líder ajuste su estilo de mando en función del nivel de preparación, las habilidades y las circunstancias específicas del equipo. Así, el liderazgo militar, tal como está delineado en el MFRE 6-22, no es rígido ni estático. En cambio, se adapta continuamente a las necesidades estratégicas y operativas del Ejército, uniendo principios clásicos de liderazgo con enfoques más modernos. Este modelo garantiza que los comandantes puedan desarrollar las competencias necesarias no solo para dirigir eficazmente en el teatro de operaciones, sino también para gestionar el capital humano de manera eficiente, alineando el liderazgo con las metas estratégicas generales de la institución.
FIGURA 2. Modelo del Liderazgo Militar del Ejército Nacional de Colombia
Nota. Esta figura identifica los fundamentos doctrinales y conceptuales del modelo de Liderazgo y su propósito.
Fuente: adaptado de, (Centro de Doctrina del Ejército Nacional de Colombia, 2017)
En el contexto militar, el liderazgo adquiere una dimensión específica, ya que implica no solo habilidades de gestión y toma de decisiones, sino también la capacidad de inspirar lealtad y compromiso por parte de los subordinados (Centro de Doctrina del Ejército Nacional de Colombia, 2017). Los líderes militares deben poseer un conjunto diverso de habilidades que incluyen la comunicación efectiva, la resolución de problemas y la adaptabilidad a situaciones imprevistas. Además, la integridad y la ética son fundamentales, ya que los líderes sirven como ejemplos a seguir para sus subordinados.
Metodología
Enfoque y alcance
La investigación se desarrolló desde un enfoque mixto de investigación, el cual recopila, analiza y conecta datos cuantitativos y cualitativos en un solo estudio para abordar un problema de investigación de manera más holística (Pereira-Pérez, 2011). La complejidad inherente a las competencias de liderazgo en el ámbito militar justifica la combinación de métodos cuantitativos y cualitativos, permitiendo una comprensión completa y enriquecida del fenómeno. La aplicación de escalas cuantitativas mide objetivamente competencias específicas, mientras que los métodos cualitativos, como las entrevistas, proporcionan una descripción de oportunidades de mejora. Esta triangulación fortalece la validez de los resultados. Dada la especificidad del contexto militar, la investigación se inscribe con un alcance explorativo-descriptivo que permite una inmersión en las particularidades del liderazgo de los suboficiales de grado C3 del Ejército Nacional, y contribuye al cuerpo de conocimientos existente en este ámbito, facilitando la identificación de necesidades específicas de desarrollo y brechas o áreas de mejora como base para recomendaciones.
Población y muestra
La población de interés propuesta para esta investigación fue finita, compuesta por suboficiales de rango superior: Sargento viceprimero (SV), Sargento mayor (SM) y oficiales de rango superior: Capitán (Ct.) y Mayor (My.) con autoridad sobre C3 recién egresados, ya que dada su experiencia en el área tanto operacional como administrativa pueden ofrecer una visión holística de las competencias de liderazgo de los suboficiales evaluados. Para efectos de la presente investigación, sus identidades serán anónimas. Se optó por una muestra no probabilística intencional, debido a la limitada población de interés (Otzen y Manterola, 2017) donde se eligen deliberadamente los participantes que cumplen con ciertos criterios específicos y que pueden ofrecer información relevante para el estudio. La selección de los participantes se llevó a cabo de manera aleatoria, basada en criterios definidos para garantizar la representatividad de la muestra dentro de los suboficiales y oficiales. La selección se limitó a los oficiales y suboficiales presentes en el Batallón de Artillería de Campaña No. 27 de Santana, Putumayo, donde se encuentran asignados los participantes, para un total de 10, distribuidos en 5 oficiales y 5 suboficiales.
TABLA 2. Muestra Participante
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Rangos |
Número de Participantes |
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Mayor |
2 |
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Capitán |
3 |
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Sargento mayor |
1 |
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Sargento viceprimero |
4 |
Fuente: elaboración propia
Técnicas e instrumentos
Para el diseño de los instrumentos se tomó como base teórica el MFRE-6-22 Liderazgo, en el cual se establecen los Requisitos del Modelo de Liderazgo para los comandantes del EJC y sus dos componentes: "Atributos" y "Competencias". Este modelo teórico guía el diseño de las preguntas que se usaron en la parte cuantitativa. Para la recolección de datos cuantitativos se empleó la técnica de encuesta, reconocida por su capacidad de obtener información estandarizada de manera eficiente y con rapidez (Hernández-Sampieri y Mendoza-Torres, 2018). Como instrumento específico se utilizó un cuestionario tipo Escala de Likert, que permite estructurar preguntas a las que los participantes deben responder eligiendo un grado de acuerdo o desacuerdo, facilitando la cuantificación de las respuestas y la medición de actitudes o percepciones en una escala ordinal que permite analizar tendencias y categorías de análisis en las respuestas (Matas, 2018). Este instrumento es útil para cuantificar respuestas subjetivas, facilitando el análisis estadístico y permitiendo medir constructos tales como las competencias y atributos para el liderazgo. El instrumento cuenta con veintidós (22) preguntas, distribuidas entre las categorías de análisis según las dimensiones atributos y competencias (ver Tabla 3.).
Por otro lado, para la recolección de datos cualitativos se empleó una entrevista estructurada. Esta técnica es ideal para explorar las percepciones de los participantes respecto a opciones de mejora en el ejercicio del liderazgo. La entrevista estructurada proporciona consistencia en las preguntas, lo que facilita la comparación entre respuestas, que permite obtener narrativas que complementen los datos cuantitativos (Díaz-Bravo et al., 2013). La entrevista está compuesta por tres preguntas dirigidas a la percepción de oportunidades de mejora al liderazgo de los C3. La validación de los instrumentos se realizó mediante un juicio de expertos de investigación (Dorantes-Nova et al., 2016) que revisaron el cuestionario y las preguntas de la entrevista y realizaron ajustes y sugerencias a los instrumentos para que los ítems fueran claros y representativos del constructo a medir. Esto garantizó la validez de contenido, asegurando que el instrumento cubriera los aspectos clave del estudio.
La aplicación de los instrumentos se realizó de forma presencial, y la consignación de la información fue mediada por la herramienta tecnológica de Google Forms para su posterior análisis. Para el análisis y tratamiento de la información se utilizó la técnica de categorización, lo que permitió clasificar y organizar los datos de acuerdo con las teorías del marco conceptual. En este caso, la información fue distribuida en categorías vinculadas a los modelos de liderazgo situacional, transformacional y efectivo, con el objetivo de facilitar su análisis sistemático.
TABLA 3. Variables y categorías de análisis de atributos y competencias de Liderazgo del MFRE 6-22
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Dimensión |
Variable |
Categoría 1 |
Categoría 2 |
Categoría 3 |
Categoría 4 |
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Atributos para el liderazgo |
Presencia |
Porte Militar |
Aptitud física |
Seguridad en sí mismo |
Desarrollo de resiliencia |
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Intelecto |
Agilidad mental |
Buen juicio |
Innovación |
Relaciones interpersonales |
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Competencias para el liderazgo militar |
Liderar |
Liderar a otros |
Desarrollar confianza |
Extender influencia |
Liderar con ejemplo |
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Desarrollar |
Establecer clima laboral |
Fomentar espíritu de cuerpo |
Preparación autodidacta |
Desarrollar a otros |
Fuente: elaboración propia, a partir de (Centro de Doctrina del Ejército Nacional de Colombia, 2017)
Resultados
El estudio, aunque compuesto por un número reducido de participantes, demuestra ser estratégico y significativo al abordar las competencias de liderazgo en la milicia. La diversidad representativa de los participantes, que incluye oficiales en rangos de capitán y mayor, y en los suboficiales sargento mayor y sargento viceprimero, garantiza una perspectiva integral de las jerarquías militares. A pesar del tamaño de la muestra, la calidad de la información recopilada fue sustancial, permitiendo un análisis detallado y aplicable. A continuación, se presentan los hallazgos estadísticos de la aplicación del cuestionario tipo escala de Likert:
Variable de análisis: presencia
FIGURA 3. Resultados a pregunta No. 1 de la dimensión “Atributos” Variable – Presencia - Ética e Integridad
Fuente: elaboración propia
Se observa una tendencia general positiva hacia la percepción de honestidad e integridad del C3, donde la mayoría de los participantes que indican que el C3 actúa "frecuentemente" con estos valores. Este hallazgo es alentador, ya que resalta la presencia de cualidades éticas en el liderazgo del C3, un aspecto crucial según teorías de liderazgo transformacional y ético. No obstante, la presencia de respuestas como "algunas veces" sugiere que existen dudas o experiencias negativas percibidas por al menos un miembro, lo cual puede reflejar una inconsistencia en la aplicación de estos valores. Esta discrepancia entre las expectativas y la realidad puede generar malestar o desconfianza entre los miembros del equipo, lo que podría impactar negativamente la cohesión grupal y el desempeño. Por otro lado, la respuesta "siempre" indica que hay personas que perciben el liderazgo del C3 de manera extremadamente positiva Esta evaluación mixta de las respuestas sugiere que, aunque el C3 es generalmente visto de manera positiva, existen áreas que requieren atención y mejora.
FIGURA 4. Resultados a pregunta No. 2 de la dimensión “Atributos” Variable - Presencia - Responsabilidad
Fuente: elaboración propia
El análisis de las respuestas "frecuentemente" y "algunas veces" refleja percepciones diferenciadas sobre el liderazgo del C3, lo que puede tener implicaciones importantes en la dinámica de responsabilidad dentro de la cadena de mando. El hecho de que los suboficiales perciban que el C3 asume “Frecuentemente” la responsabilidad de sus acciones sugiere un liderazgo generalmente comprometido y consciente de sus deberes. Este es un aspecto positivo que refuerza la confianza y la cohesión en el equipo, donde la responsabilidad y el compromiso son clave para inspirar y guiar a los subordinados; sin embargo, la percepción de otros participantes acerca de que el C3 solo asume responsabilidad en algunas ocasiones abre un espacio para una crítica constructiva. Esta variabilidad en la percepción sugiere que puede entenderse con la fase de adaptabilidad al cargo y también puede conjugar elementos alineados a la madurez, respondiendo de manera diferente según el contexto. Esta inconsistencia podría ser una respuesta adaptativa a diferentes demandas, pero también puede indicar áreas donde el C3 podría mejorar en términos de mantener una conducta uniforme y predecible, crucial para la estabilidad y la confianza dentro de la institución. Es fundamental explorar en qué contextos específicos se percibe esta falta de responsabilidad, ya que identificar estos patrones podría ser clave para desarrollar estrategias de mejora.
FIGURA 5. Resultados a pregunta No. 3 de la dimensión “Atributos” Variable - Presencia - Compromiso
Fuente: elaboración propia
El hallazgo en las percepciones del compromiso del C3 entre suboficiales y oficiales subraya la complejidad del liderazgo en entornos militares, donde las expectativas y experiencias pueden variar significativamente según la posición jerárquica. Desde una perspectiva teórica, la evaluación del compromiso está influida por la observación directa del evaluador; en ese orden, las respuestas menos consistentes de los oficiales sugieren que, a nivel estratégico, el C3 puede tener variaciones en su compromiso, lo que puede influir en la percepción de su efectividad como líder; no obstante, la variabilidad en la percepción del compromiso puede también reflejar desafíos en la comunicación y alineación de expectativas entre los diferentes niveles jerárquicos. Abordar estas disparidades puede ser clave para fomentar una percepción más homogénea del liderazgo del C3, mejorando así la cohesión y la eficacia del liderazgo.
FIGURA 6. Resultados a pregunta No. 4 de la dimensión “atributos” Variable - Presencia - Respeto
Fuente: elaboración propia
Las respuestas a la pregunta sobre si el C3 trata a todos con respeto, independientemente de su posición, revelan una diversidad de percepciones dentro de la unidad militar. Mientras el suboficial, 40% destaca un trato frecuente y constante con respeto por parte del C3, las respuestas del 40% “Algunas Veces” sugieren una variabilidad en estas interacciones. Estas divergencias en las percepciones subrayan la importancia de la consistencia en el comportamiento del líder, especialmente en términos de respeto hacia todos los miembros del equipo, independientemente de su posición jerárquica.
FIGURA 7. Resultados a pregunta No. 5 de la dimensión “Atributos” Variable - Presencia - Pulcritud
Fuente: elaboración propia
El hallazgo de que un 60% de los encuestados considera al C3 como un modelo frecuente de pulcritud, porte de uniforme y comportamiento profesional, mientras que un 40% lo ve solo ocasionalmente, refleja una inconsistencia que puede tener implicaciones significativas en la credibilidad y ejemplo. La disparidad puede debilitar la confianza de los subordinados, afectando la cohesión y la eficacia del equipo. La percepción de variabilidad sugiere que el C3 podría no estar proyectando de manera uniforme estos valores ante todos los miembros de la unidad, lo que podría generar discrepancias en la percepción de su liderazgo.
FIGURA 8. Resultados a pregunta No. 6 de la dimensión “Atributos” Variable - Presencia - Aptitud física
Fuente: elaboración propia
Las respuestas sobre el cumplimiento de los estándares de aptitud física y la autonomía en el entrenamiento del C3 muestran una variedad de percepciones dentro de la unidad. Si bien el 60% de las respuestas sugiere que estos estándares se cumplen algunas veces, también se observan diferencias en la opinión de los suboficiales y oficiales. Los primeros indican que el C3 frecuentemente cumple con estos criterios, mientras que los segundos consideran que sucede de forma ocasional. Este contraste resalta la importancia de profundizar en la comprensión de estas percepciones y buscar oportunidades para fomentar el desarrollo continuo en el ámbito de la aptitud física y la autodisciplina.
FIGURA 9. Resultados a pregunta No. 7 de la dimensión “Atributos” Variable – Presencia - Autoconfianza
Fuente: elaboración propia
Los participantes perciben que el líder demuestra confianza en ciertas situaciones, lo que podría sugerir que, bajo presión, no siempre proyecta la seguridad necesaria, lo cual puede influir en la percepción de su competencia. El hallazgo de que el 60% de los encuestados considera que el líder muestra confianza y gestiona problemas solo en algunas ocasiones, mientras que otros lo perciben con mayor frecuencia, resalta una discrepancia en la percepción de su liderazgo. Estas diferencias en la percepción podrían estar relacionadas con el tipo de interacción que cada grupo tiene con el líder. Aquellos que tienen un contacto más cercano en las actividades diarias pueden observar mejor su capacidad de liderazgo en situaciones cotidianas. Por otro lado, quienes interactúan en contextos más estratégicos podrían tener una perspectiva diferente sobre su capacidad para manejar situaciones más complejas o de mayor envergadura.
FIGURA 10. Resultados a pregunta No. 8 de la dimensión “Atributos” Variable - Presencia - Adaptación
Fuente: elaboración propia
Las respuestas a la pregunta reflejan una percepción diversa dentro de la unidad. Mientras que el 20% de los participantes señala que los C3 bajo su mando demuestran frecuentemente la capacidad de adaptarse y superar desafíos, el 80% considera que esto ocurre solo en algunas ocasiones. Esta disparidad sugiere la existencia de una evaluación variable de su desempeño, lo que podría reflejar diferencias en las experiencias o expectativas de los evaluadores. El contraste pone de relieve áreas que podrían beneficiarse de un mayor desarrollo, como la mejora de la consistencia en la toma de decisiones bajo presión y la adaptación a situaciones cambiantes.
Variable de análisis: Intelecto
FIGURA 11. Resultados a pregunta No. 1 de la dimensión “Atributos” Variable - Intelecto - Aprendizaje autónomo
Fuente: elaboración propia
Las respuestas a la pregunta sobre si los C3 bajo su mando buscan aprendizaje continuo y autónomo para perfeccionar sus habilidades de liderazgo reflejan una dinámica significativa en la percepción de los suboficiales y oficiales. La presencia del 60% de respuestas en la categoría neutral sugiere una ambigüedad en la evaluación de este aspecto crucial del liderazgo. Este énfasis en la neutralidad puede interpretarse de diversas maneras: la neutralidad podría reflejar una percepción equilibrada, donde los líderes no están completamente seguros de la inclinación hacia el aprendizaje continuo de los C3 o donde las evidencias pueden ser inconsistentes. Esta variabilidad en las respuestas destaca la necesidad de una comunicación más clara sobre las expectativas de aprendizaje dentro de la unidad y la importancia de establecer una cultura que fomente la búsqueda proactiva de desarrollo y mejora en habilidades de liderazgo.
FIGURA 12. Resultados a pregunta No. 2 de la dimensión “Atributos” Variable - Intelecto - Criterio para la toma de decisiones
Fuente: elaboración propia
El análisis de la gráfica revela una diversidad de percepciones entre los encuestados sobre el criterio y buen juicio de los cabos terceros recién egresados para tomar decisiones coherentes y acordes con sus funciones. El 40% de los participantes indicó estar en desacuerdo con esta afirmación, lo que sugiere una preocupación predominante sobre la capacidad de toma de decisiones de los C3. Un 20% de los encuestados optó por una posición neutral, lo que podría indicar incertidumbre o falta de evidencia clara sobre este aspecto. Finalmente, otro 40% de los encuestados (divididos equitativamente entre "Totalmente de acuerdo" y "De acuerdo") expresó opiniones favorables sobre la capacidad de decisión de los cabos, lo que sugiere que una parte significativa de los participantes considera que estos recién egresados tienen el criterio adecuado en ciertas situaciones.
FIGURA 13. Resultados a pregunta No. 3 de la dimensión “Atributos” Variable - Intelecto
Fuente: elaboración propia
La gráfica muestra que el 60% de los encuestados respondió de manera neutral a la pregunta sobre si considera que el C3 de primer año tiene la capacidad de aportar soluciones innovadoras usando creatividad y recursividad en su contexto inmediato. Este hallazgo sugiere que una parte significativa de los evaluadores no tiene una opinión clara o decisiva sobre esta competencia en particular, lo que podría reflejar una falta de exposición constante a situaciones en las que se pueda evidenciar esta habilidad o una percepción de que los C3 aún están desarrollando estas competencias. Por otro lado, solo un 20% de los participantes estuvo de acuerdo o totalmente de acuerdo con la afirmación, lo que indica que una minoría reconoce claramente la capacidad innovadora y creativa en los C3. Este resultado podría estar vinculado a experiencias positivas o demostraciones específicas de creatividad por parte de algunos cabos en sus tareas cotidianas; sin embargo, el otro 20% expresó desacuerdo, lo que sugiere que también existe una percepción de que estas habilidades no siempre son evidentes o que no están siendo adecuadamente promovidas en el entorno inmediato.
FIGURA 14. Resultados a pregunta No. 4 de la dimensión “atributos” Variable - Intelecto - Relaciones interpersonales
Fuente: elaboración propia
Las respuestas "Totalmente de acuerdo" y "De acuerdo" podrían indicar que algunos evaluadores perciben que el C3 demuestra una sólida competencia en estas habilidades, lo que refleja un manejo positivo de las relaciones interpersonales. La presencia de respuestas "Neutral" sugiere una percepción de que existen áreas con potencial para seguir desarrollándose, lo que podría abrir oportunidades para reforzar aún más estas capacidades desde la formación académica. Las respuestas "En desacuerdo" del 20% de los participantes puede interpretarse como oportunidades constructivas que señalan aspectos específicos donde se pueden potenciar las habilidades del C3. Este resultado subraya la importancia de continuar explorando y desarrollando las habilidades emocionales necesarias para mejorar la gestión de las relaciones interpersonales, contribuyendo así a un entorno de trabajo más cohesionado y efectivo. La variedad de respuestas destaca la relevancia de seguir profundizando en el desarrollo de estas habilidades para asegurar un crecimiento continuo.
Variable de Análisis: Liderar
FIGURA 15. Resultados a pregunta No. 1 de la dimensión “Competencias” Variable – Liderar - Dirección
Fuente: elaboración propia
Estas respuestas indican una diversidad de opiniones, destacando que aproximadamente la mitad de los evaluadores están de acuerdo con la capacidad del evaluado en esta área, mientras que un 20% se muestra neutral y otro 20% en desacuerdo. Las respuestas "Totalmente de acuerdo" y "De acuerdo" sugieren que algunos evaluadores perciben que el evaluado tiene la habilidad de ajustarse y liderar de manera efectiva, brindando la orientación y el apoyo necesarios para su equipo. Por otro lado, las respuestas "Neutral" y "En desacuerdo" no necesariamente indican una deficiencia, sino una oportunidad para seguir explorando y mejorando en áreas específicas de liderazgo.
FIGURA 16. Resultados a pregunta No. 2 de la dimensión “Competencias” Variable - Liderar - Transparencia en el mando
Fuente: elaboración propia
Estas respuestas reflejan una diversidad de opiniones, destacando que aproximadamente el 40% se muestra “neutral” respecto a la actuación del C3 en estas áreas, mientras que el 20% está de acuerdo y otro 20% en desacuerdo. La respuesta "Neutral" podría indicar cierta ambigüedad en la percepción de la transparencia y consistencia del C3. Por otro lado, las respuestas "Totalmente de acuerdo" y "De acuerdo" sugieren que algunos evaluadores perciben positivamente la actuación del C3 en estas áreas, mientras que la respuesta "En desacuerdo" indica una percepción negativa, señalando posibles áreas de preocupación en la coherencia y transparencia del C3. En conclusión, la evaluación cuantitativa destaca la diversidad de opiniones sobre la actuación del C3 en términos de transparencia, generación de confianza y consistencia en su comportamiento.
FIGURA 17. Resultados a pregunta No. 3 de la dimensión “Competencias” Variable - Liderar - Relaciones interpersonales y Comunicación
Fuente: elaboración propia
La mayoría de las respuestas refleja percepciones variadas sobre la capacidad del evaluado para construir relaciones positivas a través de la comunicación, persuasión y negociación. Las respuestas "Totalmente de acuerdo" y "De acuerdo" sugieren que algunos evaluadores valoran su habilidad en estas áreas, reconociendo un enfoque efectivo en la interacción y construcción de relaciones. La presencia de respuestas "Neutral" indica una apertura a seguir desarrollando estas competencias, mientras que las respuestas "En desacuerdo" pueden ser vistas como oportunidades constructivas para identificar aspectos específicos en los que el evaluado podría fortalecer su liderazgo.
FIGURA 18. Resultados a pregunta No. 4 de la dimensión “Competencias” Variable - Liderar - Liderazgo con ejemplo
Fuente: elaboración propia
Las respuestas con mayor porcentaje, "De acuerdo" y "Totalmente de acuerdo", indican que el 60% de los evaluadores percibe que el C3 demuestra liderazgo a través de su ejemplo, mostrando los valores y principios del Ejército Nacional, y sirve como modelo de trabajo y dedicación para sus subalternos y superiores. Estas respuestas sugieren una percepción positiva hacia el liderazgo del C3 en términos de ejemplificar los estándares y valores de la institución militar. Sin embargo, la presencia de respuestas "Neutral" y "En desacuerdo" señala que hay evaluadores que podrían tener reservas o percepciones diferentes sobre este aspecto.
FIGURA 19. Resultados a pregunta No. 5 de la dimensión “Competencias” Variable - Liderar - Comunicación asertiva
Fuente: elaboración propia
Las respuestas "Algunas veces" y "Rara vez" sugieren que, en la percepción, el C3 tiene desafíos en la consistencia y efectividad de su comunicación que se puede apreciar por su escritura y voz de mando. La escucha activa y la retroalimentación efectiva también es relevante en este contexto. La respuesta "Algunas veces" podría indicar que hay momentos en los que el C3 es un buen oyente y receptivo a la retroalimentación, pero no de manera constante. La respuesta "Rara vez" sugiere una preocupación más pronunciada sobre la efectividad de la comunicación del C3.
Análisis de Variable: Desarrollar
FIGURA 20. Resultados a pregunta No. 1 de la dimensión “Competencias” Variable - Desarrollar - Resolver problemas
Fuente: elaboración propia
La respuesta "Frecuentemente" con el 40% de los resultados refleja la percepción positiva de que el C3 demuestra consistentemente respeto y proactividad en la resolución de problemas. Por otro lado, las respuestas "Algunas veces" y "Rara vez” sugieren una percepción menos consistente de estos comportamientos. Esto podría indicar áreas de mejora en la capacidad del C3 para ser proactivo y mantener un alto nivel de respeto en diversas situaciones. La evaluación sugiere que hay una variabilidad en la percepción sobre la distinción del C3 en ser respetuoso y proactivo.
FIGURA 21. Resultados a pregunta No. 2 de la dimensión “Competencias” Variable - Desarrollar - Motivación para influir el incremento físico
Fuente: elaboración propia
La respuesta "Frecuentemente" con el 60% de los resultados sugiere que el C3, en general, ha demostrado un impacto positivo en el incremento físico-corporal de la unidad. La respuesta "Rara vez" de algunos suboficiales y el oficial mayor indica una percepción menos consistente en el destacado impacto del C3 en este aspecto. Esto podría atribuirse a diversas razones, como una participación irregular o la falta de una influencia clara en el aumento de la actividad física.
FIGURA 22. Resultados a pregunta No. 3 de la dimensión “Competencias” Variable - Desarrollar - Búsqueda de aprendizaje autónomo constante
Fuente: elaboración propia
La respuesta “Frecuentemente” (20%) y “Algunas veces” (20%) sugiere que, en general, el C3 ha mostrado una actitud proactiva hacia el aprendizaje y la mejora continua. Esto refleja la importancia del desarrollo personal y la autodirección, aspectos clave del aprendizaje autodirigido; sin embargo, las respuestas "Rara vez" (40%), "Nunca" (20%) indican que hay variabilidad en la percepción sobre la búsqueda de oportunidades de aprendizaje por parte del C3. Esto podría deberse a diferentes niveles de expectativas o a la realidad de las oportunidades disponibles para el C3.
FIGURA 23. Resultados a pregunta No. 4 de la dimensión “Competencias” Variable - Desarrollar - Corrección y apoyo
Fuente: elaboración propia
Las respuestas "Rara vez" (60%) sugieren una discrepancia entre percepciones del desempeño del C3. Esto podría indicar la necesidad de un mayor alineamiento entre las prácticas de liderazgo y los principios transformacionales, así como la posibilidad de que el C3 mejore en la aplicación constante de estas habilidades de liderazgo para alcanzar un desarrollo más efectivo de sus subalternos.
FIGURA 24. Resultados a pregunta No. 5 de la dimensión “Competencias” Variable - Desarrollar
Fuente: elaboración propia
La gráfica presenta una evaluación sobre la capacidad del C3 para coordinar estrategias en función de su formación, con el objetivo de alcanzar metas asignadas. Se observa que un 60% de los encuestados mantiene una postura neutral, lo que indica que, aunque no hay una percepción negativa predominante, tampoco existe un consenso claro sobre su efectividad en este ámbito. El 20% está de acuerdo con que el C3 tiene esta capacidad, mientras que otro 20% comparte la opinión de estar en desacuerdo.
Por otro lado, las respuestas "Neutral" podrían indicar una falta de claridad o consenso en cuanto a la percepción de la capacidad estratégica del C3. Esto podría atribuirse a diferentes interpretaciones de lo que implica la coordinación estratégica o a la falta de evidencia clara de estas habilidades en el desempeño del C3.
TABLA 4. Respuestas entrevista cualitativa
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Rango |
¿Identifica algún área específica en la que los cabos terceros recién egresados podrían mejorar sus competencias de liderazgo? |
¿Qué aptitudes y/o capacidades cree usted que se deben reforzar en los suboficiales de primer año para mejorar las competencias del liderazgo? |
¿Qué recomendación puede hacer a la Escuela Militar de Suboficiales "Sargento Inocencio Chincá para mejorar los aspectos formativos de los cabos terceros recién egresados? |
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Suboficial |
Deben mejorar en la comunicación asertiva, la capacidad para dirigirse a sus hombres de manera clara; de igual manera, el aprendizaje autónomo y continuo para mejorar su capacitación en pro del beneficio de la Fuerza. |
Comunicación - condición física - intelecto |
Es importante la formación profesional complementaria del personal egresado, pero la preparación del último semestre en la EMSUB debería estar enfocada en adquirir experiencia de liderazgo en las unidades del Cantón y no solo en la Escuela; con esto empezar a comprender y fortalecer las competencias del liderazgo. |
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Suboficial |
Se requiere formación en competencias de liderazgo para adquirir mayor criterio en el mando. |
Mayor conciencia y formación del deber militar |
Se sugiere que se refuerce la identidad militar, asegurando que, independientemente de la especialidad, como en el caso de inteligencia, no se pierda de vista el compromiso fundamental con el rol y las responsabilidades inherentes a su condición de militares. |
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Suboficial |
En el campo de planeación de operaciones. |
Espíritu de cuerpo |
Actitud con disciplina. |
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Oficial |
Disciplina personal y laboral |
Responsabilidad y Profesionalismo |
Es recomendable fortalecer el desarrollo de habilidades emocionales y competencias blandas, incluyendo la comunicación efectiva. Esto puede lograrse mediante aspectos como la empatía, la autorregulación y la capacidad de manejar relaciones interpersonales de manera efectiva. |
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Oficial |
El ejemplo y el compromiso en el mando y liderazgo |
Compromiso |
Es fundamental que los C3 comprendan que su rol principal será el de comandante de escuadra, priorizando esta responsabilidad sobre cualquier otra especialidad. |
Fuente: elaboración propia
Las respuestas de los suboficiales y oficiales proporcionan valiosas percepciones sobre las áreas específicas en las que los C3 recién egresados podrían mejorar sus competencias de liderazgo, las aptitudes y capacidades que deben reforzarse en los suboficiales de primer año, y recomendaciones para mejorar los aspectos formativos en la Escuela Militar de Suboficiales "Sargento Inocencio Chincá".
El análisis revela que los cabos terceros recién egresados presentan áreas significativas de mejora en aspectos clave, como la comunicación asertiva, el aprendizaje autónomo y las competencias de liderazgo. Se pueden reunir estos elementos en una sola categoría, que se denomina habilidades blandas. Spencer y Spencer (2008) sostienen que las habilidades blandas, junto con las técnicas, son fundamentales para el éxito en el liderazgo. La capacidad para comunicarse de manera clara y efectiva es esencial para coordinar y liderar eficientemente dentro de un equipo, mientras que el aprendizaje autónomo facilita la adaptación continua y el crecimiento profesional, permitiendo a los líderes enfrentar desafíos de manera proactiva y adaptarse a las demandas cambiantes.
La inteligencia emocional (Goleman, 1995) se aplica a este argumento especificando que las habilidades emocionales, como la empatía y la autorregulación, son cruciales para la gestión efectiva de relaciones interpersonales y el manejo de dinámicas de equipo. Las competencias emocionales permiten a los líderes entender y manejar mejor las emociones propias y de los demás, lo que es vital para la cohesión del equipo y la resolución efectiva de conflictos. Esto refuerza la necesidad de integrar el desarrollo de habilidades emocionales en la formación de los cabos terceros.
La disciplina y el compromiso, como destacan Bass y Avolio (1994), son aspectos fundamentales para un desempeño profesional consistente. La capacidad de mantener un alto nivel de disciplina y responsabilidad impacta directamente en la efectividad del liderazgo y en la cohesión del equipo. Los cabos terceros deben fortalecer estos aspectos para asegurar un desempeño fiable y constante en sus roles. De igual forma, las respuestas indican una percepción que proclama el refuerzo de la identidad militar como un aspecto fundamental para mantener el compromiso con las responsabilidades inherentes al rol del C3.
Discusión
Análisis de la variable Presencia
En el análisis de la variable Presencia en el liderazgo del C3 se destacan varios puntos clave. Por un lado, los participantes, evaluaron aspectos claves del liderazgo, como la honestidad, la integridad y la responsabilidad del C3, reflejando una percepción mayormente positiva en cuanto a su compromiso y capacidad para guiar una escuadra. Frente a esto Castro-Solano et al. (2007) afirman que valores como la integridad y la honestidad son esenciales en el ejercicio del liderazgo para construir confianza y credibilidad en cualquier líder. Asimismo, Bass y Avolio (1994) refuerzan la idea de que los líderes que inspiran confianza a través de su ética personal estimulan el compromiso del equipo hacia el cumplimiento de las metas. House (1977) también coincide en que los líderes que logran proyectar carisma y transparencia, no solo inspiran más confianza, sino que también fortalecen el compromiso de quienes los siguen.
En áreas como el trato respetuoso, la pulcritud, la apariencia personal, la forma de afrontar el cumplimiento de los estándares físicos y la capacidad de adaptación, los resultados presentan opiniones diversificadas. Estas respuestas sugieren que existen desafíos en la forma en que se percibe el liderazgo del C3 en estos aspectos, lo que podría afectar su desempeño como comandante de escuadra. Al respecto, los hallazgos pueden evidenciar una desviación al modelo de liderazgo sugerido por el EJC, debido a la transición entre lo académico y lo laboral en donde el C3 aun requiere de mayor madurez para enfrentar el nuevo contexto de su labor. Frente a esto emerge una oportunidad de mejora, ya que, como resalta MacGregor-Burns (1978), un buen líder debe ser capaz de inspirar a su equipo a través del ejemplo y la motivación constante. Kouzes y Posner (2017) refuerzan esta idea, señalando que el liderazgo eficaz, especialmente en un entorno militar, se refleja en la consistencia del líder en mantener altos estándares de profesionalismo y disciplina. Al integrar estos conceptos con la realidad del C3, se puede ver que existe una demanda de aplicar una comunicación más personalizada y una mayor atención a las expectativas de los subalternos, lo que podría mejorar la moral de la escuadra. Esto no implica ceder autoridad, sino utilizar el liderazgo como una herramienta estratégica para guiar a cada subalterno de acuerdo con sus necesidades específicas.
El análisis sugiere que el liderazgo del C3, aunque positivo en muchos aspectos, podría beneficiarse de una mayor adaptación a las situaciones específicas de sus subalternos. Esto, junto con un enfoque transformacional más presente, podría ayudar a consolidar un liderazgo más efectivo, capaz de inspirar y motivar a todos los miembros de la unidad, maximizando así el rendimiento en cualquier contexto.
Análisis de la variable: Intelecto
El análisis de la variable "Intelecto" en el liderazgo del C3 revela una diversidad de percepciones en áreas como la toma de decisiones innovadoras, la creatividad, la gestión de relaciones interpersonales y la capacidad de adaptación. Las respuestas neutrales predominantes sugieren una falta de consenso claro sobre estas competencias en su primer año de servicio. Aunque se reconocen ciertos aspectos positivos, parece haber un margen significativo para el desarrollo de estas habilidades.
La creatividad en el entorno laboral, como señala Amabile (1990), se impulsa cuando hay motivación intrínseca, libertad para explorar ideas y diversidad de perspectivas. Las respuestas que indican un acuerdo con el desempeño del C3 en estas áreas podrían reflejar que este ha encontrado dichas condiciones, lo que le permite proponer soluciones innovadoras; sin embargo, las respuestas neutrales sugieren que, aunque existen oportunidades, estas aún no se han aprovechado del todo. Frente a esto, es importante señalar que el pensamiento innovador suele desarrollarse en entornos en los que se requiere creatividad en las funciones o tareas. Un aspecto clave para interpretar este hallazgo es que, durante el primer año de servicio del C3, el espacio para la estrategia o la innovación es reducido, ya que predomina el cumplimiento de órdenes estandarizadas. Esta estructura puede limitar, en cierta medida, el pensamiento creativo. Este enfoque tiene en cuenta las demandas del contexto militar, que tiende a priorizar la ejecución de procedimientos rígidos y preestablecidos, lo cual restringe el desarrollo del pensamiento creativo durante las primeras etapas de formación y liderazgo.
Frente a la gestión de relaciones interpersonales, Goleman (1995) subraya la importancia de habilidades emocionales, como la empatía y la capacidad de manejar las emociones propias y las de los demás como un aspecto clave del estilo del liderazgo. La variabilidad en las respuestas indica que la competencia en este ámbito puede depender del contexto y de la capacidad del C3 para adaptarse a las necesidades de su escuadra y sus superiores. La capacidad de adaptación y la gestión de las emociones están estrechamente ligadas a su habilidad para ajustar el estilo de liderazgo a las demandas de cada situación. Un enfoque flexible y adaptativo, especialmente durante el primer año de servicio del C3 es clave para enfrentar los desafíos relacionados con la innovación y la gestión de relaciones.
Análisis general de la variable “Liderar”
El análisis de la variable "Liderar" refleja una mezcla de percepciones en cuanto a las habilidades de liderazgo del C3. Una de las principales fortalezas identificadas en el estudio fue la capacidad para asignar tareas de manera efectiva. Este aspecto es crucial en el mando y liderazgo a cualquier nivel jerárquico, ya que una correcta distribución de responsabilidades asegura un buen funcionamiento operativo. Desde el enfoque del liderazgo situacional, una correcta asignación de tareas y responsabilidades demanda un conocimiento de las competencias del equipo y de la madurez de los subordinados para realizar la tarea; la habilidad del C3 en este ámbito puede ser vista como un indicativo de que posee una comprensión clara de las capacidades y competencias de sus subordinados, lo cual es clave para un liderazgo eficiente. Hersey et al. (1979) exponen que la adaptación del liderazgo a las necesidades del equipo es fundamental y, en este sentido, la adecuada asignación de tareas por parte del C3 podría estar alineada con la idea de un liderazgo situacional marcada por la madurez de los subordinados.
Otro punto destacado en los hallazgos es la construcción de relaciones positivas a través de la comunicación, en este aspecto se identifican ciertas debilidades en el liderazgo del C3. La dificultad para persuadir o negociar puede indicar que el C3 carece de habilidades o competencias blandas en comunicación asertiva y persuasiva que se debe reforzar, ya que limita su capacidad para influir positivamente en los subordinados. La falta de una comunicación clara y efectiva puede afectar la relación entre el líder y su equipo. Amabile (1990) expone que la capacidad de un líder para gestionar relaciones interpersonales efectivas radica en la habilidad de fomentar un ambiente propicio para la colaboración, Además, una comunicación efectiva se enfatiza en la capacidad de escuchar activamente y responder de manera adecuada a las sugerencias tanto de los superiores como de los subordinados.
En cuanto a la capacidad del C3 para ejemplificar valores y principios del Ejército Nacional, la percepción es mayormente positiva. Se reconoce que el C3 actúa como un modelo de conducta y dedicación, lo cual es vital en un entorno militar en el que los valores, como el honor, el compromiso y la disciplina son fundamentales. Kouzes y Posner (2017) destacan que un líder efectivo debe ser capaz de inspirar a sus seguidores a través del ejemplo, lo que significa que el C3 cumple con esta faceta esencial del liderazgo. Ser un modelo de los valores institucionales no solo fortalece la legitimidad del líder, sino que también motiva a los subordinados a adherirse a los mismos estándares de conducta; no obstante, la comunicación se presenta como un área de mejora significativa. La falta de claridad y consistencia del C3 al transmitir sus ideas puede afectar la dinámica del equipo.
Análisis de la variable "Desarrollar"
En el liderazgo del C3 se presenta una evaluación mixta sobre su efectividad en aspectos como el respeto, la proactividad y la motivación de sus subalternos. Mendoza-Torres y Ortiz-Riaga (2006) destacan la importancia de comportamientos respetuosos y proactivos en los líderes, lo que está alineado con el enfoque del liderazgo transformacional. Este tipo de liderazgo, según Bass y Avolio (1994), se caracteriza por la capacidad de los líderes para inspirar y motivar a sus seguidores a través de la consideración individualizada y el estímulo intelectual. En este contexto, algunos suboficiales perciben al C3 como un líder transformacional, capaz de influir positivamente en el desarrollo físico y motivacional de su unidad. La retroalimentación constructiva y el liderazgo en el desarrollo de sus subalternos son acciones que reflejan comportamientos transformacionales. Estas incluyen la habilidad para ofrecer estímulo intelectual y guiar a su equipo hacia metas más elevadas. Los suboficiales participantes del estudio destacan que el C3 realiza estas acciones con frecuencia, resaltando la capacidad del C3 para motivar e inspirar a sus subalternos, alineándose con los principios establecidos en el liderazgo transformacional; sin embargo, no todos los evaluadores perciben de igual manera el liderazgo del C3. Las respuestas que indican que solo "Algunas veces" sugieren una falta de regularidad en la aplicación de estos principios. Esta variabilidad podría deberse a la inconsistencia en la capacidad del C3 para aplicar comportamientos transformacionales en todas las situaciones, lo que señala un área de mejora.
Para Goleman (1995), un líder debe ser emocionalmente inteligente para adaptar su comportamiento a las necesidades de cada situación y contexto, lo que puede no estar ocurriendo de manera constante en el caso del C3. Por otro lado, (Etkin, 2006, citado en Urrego, 2020) subraya la importancia del liderazgo estratégico por medio de coordinar acciones hacia la consecución de metas. Aunque hay una percepción positiva sobre la capacidad del C3 para planificar y coordinar la falta de consenso general, sugiere que hay áreas en las que su formación y desempeño podrían fortalecerse. La neutralidad expresada por muchos evaluadores refleja una posible falta de criterios claros o situaciones observadas para evaluar su capacidad de planificación estratégica, lo que podría requerir una mayor observación o formación.
Aunque el C3 demuestra potencial en algunos aspectos transformacionales y estratégicos de su liderazgo, la percepción de sus capacidades indica la necesidad de una mayor regularidad y alineación con los principios de respeto, proactividad y retroalimentación constructiva en su liderazgo. Esto no solo fortalecería su influencia dentro de la unidad, sino que también podría mejorar su capacidad para guiar el desarrollo individual y colectivo de sus subalternos de manera más efectiva.
Conclusiones
El análisis detallado de las respuestas obtenidas revela una visión compleja y multidimensional sobre las competencias de liderazgo de los C3 en el contexto militar, destacando la importancia de varios factores clave en su desarrollo y efectividad. En primer lugar, la comunicación se presenta como un eje central que trasciende la simple transmisión de información, consolidándose como un elemento esencial para fortalecer la cohesión de la unidad. Este enfoque encuentra sustento en la teoría del liderazgo relacional, que enfatiza la calidad de las relaciones interpersonales y la habilidad para comunicarse de manera efectiva como componentes fundamentales del liderazgo. La insistencia en una comunicación asertiva, particularmente resaltada por el suboficial sargento mayor, refuerza esta perspectiva teórica, sugiriendo que un liderazgo efectivo requiere una interacción constante y de alta calidad entre los miembros del equipo, lo cual es crucial para la cohesión interna y el éxito operativo.
En segundo lugar, la disciplina emerge como otro pilar esencial dentro de los hallazgos; el liderazgo militar se alinea con las teorías de liderazgo autoritario y transaccional que valoran la estructura, el orden y la adherencia a las normas en entornos particularmente exigentes, como el militar. La insistencia en la disciplina personal y laboral, destacada por varios evaluadores, subraya la necesidad de mantener un comportamiento reglado y alineado con los estándares establecidos, lo cual es especialmente relevante en un contexto en el que la precisión y el cumplimiento de las normas pueden ser factores determinantes para la seguridad y la efectividad en los roles de mando. Asimismo, el énfasis en el aprendizaje autónomo y continuo, promovido también por el suboficial sargento mayor, señala una orientación hacia teorías contemporáneas de liderazgo transformacional, las cuales destacan la importancia de la motivación intrínseca y el desarrollo personal y profesional constante, elementos fundamentales en un entorno dinámico y en constante cambio, como el militar.
El liderazgo transformacional fomenta la innovación, la adaptación y el crecimiento continuo, cualidades clave para la formación de líderes que no solo gestionen, sino que también inspiren y capaciten a sus equipos para enfrentar desafíos futuros con eficacia. Además, la variabilidad en las percepciones sobre la estrategia y la coordinación, identificada en las respuestas, sugiere la aplicabilidad de teorías contingentes, como el modelo de Fiedler, el cual postula que la efectividad del liderazgo depende de la adecuación entre el estilo del líder y las características específicas de la situación. En el ámbito militar, donde las condiciones pueden variar considerablemente, la flexibilidad y la capacidad de adaptación de un líder son cruciales para enfrentar situaciones cambiantes y desafiantes.
Finalmente, las recomendaciones dirigidas a la Escuela Militar de Suboficiales para equilibrar la formación profesional y militar reflejan un enfoque integral del desarrollo del liderazgo que se alinea con teorías contemporáneas de liderazgo transformacional y desarrollo organizacional. Estas teorías abogan por una formación equilibrada que no solo se enfoque en las habilidades técnicas, sino también en las competencias interpersonales, habilidades blandas y de liderazgo, subrayando la importancia de formar líderes completos capaces de afrontar tanto los desafíos técnicos como los humanos en su entorno laboral. En conclusión, los hallazgos de este estudio evidencian la complejidad inherente al liderazgo militar y la necesidad de adoptar un enfoque multidimensional que integre elementos de diversas teorías.
La combinación de liderazgo relacional, autoritario, transformacional y contingente, junto con un enfoque en la comunicación efectiva, la disciplina, el aprendizaje continuo y la adaptabilidad, se perfila como fundamental para el desarrollo de los C3 en su camino hacia roles de liderazgo efectivos. Esta articulación entre teoría y práctica refuerza la idea de que un líder militar eficiente debe ser versátil y capaz de integrar un repertorio variado de habilidades para navegar con éxito en situaciones complejas y demandantes, consolidándose como un pilar en la estructura organizacional y operativa del Ejército.
Declaración de divulgación
Los autores declaran que no existe ningún potencial conflicto de interés relacionado con el artículo.
Financiamiento
Los autores no declaran fuente de financiamiento para la realización de este artículo.
Sobre el/los autor(es)
Edwin Elías Moyano Prieto es Sargento Mayor de Comando del Ejército Nacional de Colombia, Tecnólogo en Entrenamiento y Gestión Militar de la Escuela Militar de Suboficiales Sargento Inocencio Chincá (Colombia).
https://orcid.org/0009-0005-5126-5900 - Contacto: edwin.moyano@buzonejercito.mil.co
Cristian Camilo Palma Camargo es Trabajador Social del Instituto Tolimense de Formación Técnica Profesional (Colombia), con Especialización en pedagogía y docencia de la Fundación Universitaria del Área Andina (Colombia), con Especialización en Gestión de Laboratorios de Ensayo en el Centro de Desarrollo Tecnológico de Asistencia Técnica a la Industria - Sena – Astin (Colombia), es Docente Investigador, adscrito a la Unidad de Investigación de la Escuela Militar de Suboficiales Sargento Inocencio Chincá (Colombia).
https://orcid.org/0000-0002-5237-6793 - Contacto: kadmel.g12@gmail.com
Santiago Cortes Fernández es Magister en ciencia y tecnología de deporte y la actividad física de la Universidad Manuela Beltrán (Colombia), con Especialización en altos estudios del deporte de la Universidad Jorge Tadeo Lozano (Colombia), con Especialización en Seguridad y Defensa Nacionales Escuela Superior de Guerra (Colombia), con licenciatura en educación física de la Universidad Pedagógica Nacional (Colombia).
https://orcid.org/0000-0001-5189-9325 - Contacto: santiago.cortes@buzonejercito.mil.co
Anderson Ortiz Hernández es Tecnólogo en Entrenamiento y Gestión Militar de la Escuela Militar de Suboficiales “Sargento Inocencio Chinca” (Colombia).
https://orcid.org/0009-0004-6317-5542 - Contacto: andyorher1978@gmail.com
Referencias
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